Joseph Oughourlian nació en París, pero tiene raíces armenias y libanesas. Este financiero de 48 años es, a través de Amber Capital, el mayor accionista de PRISA, grupo editor de EL PAÍS, con una participación del 29,84%. Se formó en París en las escuelas de negocios HEC e IEP (SciencesPo) y en la Sorbona. Comenzó su carrera en Société Générale en la capital francesa en 1994 y se trasladó a Nueva York en 1996. En 2001 creó Amber Fund y en 2005 fundó Amber Capital. Vive en Londres y está casado con una inglesa con la que tiene tres hijos: Jean, Alice y Julien.
Oughourlian entró en el consejo de administración de PRISA en diciembre de 2015 y fue nombrado vicepresidente en abril de 2019. El pasado 18 de diciembre propuso en la junta de accionistas la destitución de Javier Monzón como presidente. Tras el cese, es presidente en funciones. Su primera propuesta fue reducir la retribución que corresponda al presidente no ejecutivo de 400.000 a 200.000 euros, y dicha propuesta fue aprobada por el consejo.
Pregunta. ¿Por qué ha promovido el cese de Javier Monzón?
Respuesta. Este grupo ha tenido muchos problemas de gobernanza en los últimos años. Con el anterior presidente no había una dinámica de creación de valor para la compañía. Como mayor accionista, y habiendo invertido muchísimo dinero, me decidí a proponer el cambio de presidente, lo que fue apoyado por la mayoría de los accionistas en la última junta general.
P. Monzón aseguró que apoyaba la hoja de ruta estratégica que se había definido por consenso.
R. Siento decirlo, pero no fue así. Hemos tenido un año muy complicado, con muchas tensiones sobre la estrategia del grupo. La venta de Santillana España no fue una decisión fácil de consensuar. Ya en la junta de junio lanzamos un mensaje más que claro al abstenernos en su renovación para significar que no estábamos de acuerdo con su modo de gestionar el consejo y la gobernanza. La oferta para la venta de los medios, a nosotros como accionistas nos molestó mucho y nos llevó a pensar que había un conflicto de interés importante.
P. ¿Está en contra de vender los medios de comunicación del grupo?
R. Sería un gran error vender los medios de la compañía en este momento. El mercado está totalmente hundido y aparte del precio, no es el momento, es un sinsentido. Tenemos aún que reestructurar parte de nuestros medios y acelerar la digitalización. Tengo entendido que Monzón había hablado y había propiciado ciertas ofertas que nos llegaron y que francamente eran indecentes, a precio de derribo. Vamos a demostrar que los medios valen mucho más de 200 millones.
P. ¿Es el cambio de presidente una maniobra impulsada desde el Gobierno?
R. Ese cuento lo veo muy raro. Hace tres años la gente decía que yo era la mano de César Alierta [expresidente de Telefónica] y se lanzó ese cuento en el mercado para desacreditar a Amber Capital. Ahora se dice que somos del Gobierno, que es un cuento todavía más raro. Yo no he invertido 300 millones de euros para poder hacer favores al Gobierno de España. Es un sinsentido. Yo he venido aquí para ganar dinero.
P. ¿Es usted amigo de Pedro Sánchez?
R. Yo le conozco, le conocí en su momento, pero no lo he visto desde hace año y medio o algo así. Cuando entré en PRISA, quizá uno de los errores que cometimos es que estábamos muy centrados en los negocios y no entramos nada en los temas de política española, que era el gran terreno de Juan Luis [Cebrián, expresidente de PRISA y primer director de EL PAÍS]. Cuando aparecieron toda una serie de rumores y cuando hubo los cambios del consejo de PRISA de 2017 me di cuenta de que al no habernos reunido con ningún político y al no haber manifestado nuestra existencia en el panorama financiero español, éramos como un objeto no identificado. Entonces yo hice un pequeño esfuerzo, pero pequeño, de reunirme con algunos políticos y decirles: “Estoy aquí, hemos invertido mucho dinero en España, no solo en PRISA, sino también en otras empresas, y estamos aquí porque creemos en el futuro de este país y de estas compañías, PRISA en particular”. Yo creo que eso me ayuda porque me da credibilidad y así cuando alguien va a ver al Gobierno español y le dice que detrás de Oughourlian están los rusos o los independentistas catalanes o los marcianos, pues ya se han reunido conmigo, me conocen y saben que no es así, así que se dejen de historias.
P. ¿Cuándo acordó con Telefónica el cese de Monzón? ¿Le ha prometido algo a cambio?
R. No le he prometido nada a cambio a ningún accionista. Llevamos hablando con Telefónica y con otros accionistas relevantes de la compañía desde hace varios meses o varios años. No quiero hablar por ellos porque sería injusto, pero noté en ellos un cambio en su postura, que antes era muy pasiva. Todos ellos apoyaron el cambio de 2017 y la presidencia de Monzón y estaban bastante decepcionados con este periodo. Y luego la crisis de la covid ha sido el gran revelador de los problemas y las tensiones que teníamos en el consejo. Por todo ello pensé que era el momento de proponer un cambio y los hechos demuestran que fue un acierto.
P. ¿Teme que se instale la inestabilidad accionarial en la compañía cuando un 45% del capital votó la destitución de Monzón y un 39% lo apoyó?
R. Aquí hay muchas delegaciones de voto que van automáticamente al presidente en una junta como esta. Del 39% que le apoya en la junta, hay casi un 10% de delegaciones de voto, de gente pasiva que por nuestros estatutos al no estar este punto en el orden del día son votos que van directamente al presidente. El 45% que ha votado a favor del cese es un 45% de gente muy decidida.
P. ¿Cómo han quedado sus relaciones con el Banco Santander?
R. No veo ningún problema con el Santander. El Santander ha tenido muchísimo protagonismo en esta compañía, quizá demasiado para un banco. A mí me gusta que los bancos financien a las empresas y menos que se involucren en la gobernanza de las compañías de medios.
P. ¿Quién será el próximo presidente de PRISA?
R. No lo sé, ahora se abre un periodo de transición y lo quiero llevar bien. Quiero hacer un procedimiento muy transparente, contar con todos los accionistas, con todos los consejeros, para hacer algo muy bien hecho, muy abierto. Precisamente quiero evitar este tipo de pulso y de división que viene de 2017, cuando algunos pensamos que no era la manera de hacer las cosas.
P. ¿En qué plazo se nombrará?
R. De aquí a la junta general tenemos que haber elegido un presidente, tenemos que personificar esta compañía, pero espero que podamos hacerlo en un plazo más reducido.
P. Han sonado nombres de candidatos próximos al Gobierno.
R. Vamos a hacerlo bien. La idea es poner una persona muy institucional y muy independiente porque sabemos perfectamente que la persona del presidente de la compañía manda un mensaje muy importante tanto al exterior como al interior y la independencia de nuestros medios es absolutamente clave. De todos los accionistas, yo, por ser financiero, soy la persona para quien la independencia de los medios es más fundamental, porque si perdemos nuestra independencia yo como accionista voy a perder muchísimo valor. El valor de los medios viene de su independencia. Yo soy de la escuela de Carlo de Benedetti, estuve en su consejo ocho años y fui accionista muchos años de su holding. Todavía somos muy amigos, hablamos a menudo y siempre me ha dicho que si quieres crear valor con un periódico o con los medios en general tienes que ser completamente independiente. Si no, se convierte en una basura de periódico y a lo mejor consigues algunos favores, pero esos favores nunca te van a compensar la pérdida de lectores.
P. ¿Supondrá el relevo en la presidencia un cambio en la línea editorial de los medios del grupo?
R. No debería. Al revés. La línea editorial del grupo está muy bien. Como hombre de negocios, un mundo de fake news para nosotros es una oportunidad fantástica para la prensa de calidad. Todos los periódicos en casi todo el mundo hemos cometido un error garrafal con la llegada de Internet. Hemos regalado nuestras noticias y artículos. Y francamente no veía la salida: es muy complicado cuando has regalado algo pedir al lector después que pague. Pero las fake news nos dan una oportunidad histórica de mostrar al lector que le aportamos muchísimo valor frente a lo que puede encontrar en las redes sociales. Y EL PAÍS en España es, ha sido y será un periódico de referencia. No podemos tocar nunca ni la profesionalidad, ni la independencia ni la calidad del producto, eso no lo podemos tocar nunca. Tenemos una redacción excelente, un director excelente y esto no se toca. Te miras el currículum del director dos minutos y ves que es una persona totalmente creíble y de gran prestigio no solo en España sino a nivel internacional.
P. ¿Considera que los medios de comunicación son como cualquier otro negocio?
R. No. Lo más terrible de lo que pasó con Blas Herrero, y que creo que fue el colmo y desató todas estas peleas que acabaron con el cese del presidente, es que aunque el precio fuera bueno, tú no puedes vender EL PAÍS y la cadena SER a Kiss FM. Me parece algo obvio, es imposible. El Financial Times se vendió a Nikkei, The Economist se vendió a un grupo con algunas de las familias más prestigiosas de Europa. Cuando miras los grandes periódicos de este mundo que han cambiado de manos en los últimos años, ves que los dueños son familias, accionistas institucionales, todos conscientes de que no se juega con estos negocios porque son sistémicos para un país. Acabo de decir que EL PAÍS es fundamental para luchar contra las fake news en España y en el mundo hispanohablante, así que lo siguiente no puede ser vender al primero que te ofrece un buen precio sin ver quién te hace la oferta.
P. ¿Cabe temer recortes que dañen la calidad en busca de una mayor rentabilidad?
R. Tienes que hacer recortes, porque en el mundo de los medios hay toda una serie de cosas que no sirven para el futuro, como las imprentas, por decir algo, todo el mundo de circulación de papel y una parte de tu negocio que no está adaptada al mundo digital. Pero a la vez para el éxito del modelo de suscripción que hemos lanzado, tienes que dar más contenido, enriquecer la oferta y no lo vas haciendo de golpe sino que al tiempo que recortas costes por un lado, por otro tienes que invertir también en tu redacción, potenciar tu producto para incentivar a que el lector que es suscriptor se quede y otros entren.
P. ¿Cuánto han invertido usted y los fondos de Amber en PRISA?
R. Unos 300 millones de euros.
P. ¿Se arrepiente?
R. Obviamente estamos perdiendo dinero, debemos tener un coste medio de nuestra inversión algo por debajo de 1,50 euros por acción y el título está por debajo de un euro, es una pérdida grande. Pero además es el tiempo que le he dedicado a la inversión, yo no había pensado que me iba a costar tanto tiempo la parte financiera. Yo he puesto mucho dinero personal también, me lo he creído mucho. Es lo que es.
P. ¿Cómo explicaría a la gente qué es Amber?
R. Amber son fondos gestionados por un equipo con base entre Londres y Milán. Es un gestor de fondos value, es decir, invertimos en negocios que a veces no suenan tan excitantes, pero donde nosotros vemos muchísimo valor. Aquí hemos visto el líder incontestable en toda Latinoamérica en educación, en los medios, tanto en varios países latinoamericanos como en España, con las marcas más prestigiosas y esto está escondido por un problema de deuda financiera demasiado alta, que se arrastra desde hace ya 10 años y que tenemos que arreglar de una vez. Son unas marcas prestigiosas, pero con las cuales, aparte de Santillana, hasta ahora se había hecho poco. Hay que arrancar este modelo de suscripción, hay que impulsar la digitalización de la radio con el desarrollo de los podcast, probablemente hay que añadir una parte audiovisual, porque lo que le falta a este grupo es una parte audiovisual… Lo bueno es que todas esas inversiones no requieren demasiado dinero, estamos hablando de coger equipos, periodistas, hacer inversiones pequeñas y sensatas que pueden acelerar muchísimo el desarrollo digital de esta compañía.
P. Los fondos invierten, rentabilizan y venden. ¿Cuál es el horizonte para vender? ¿Le interesa seguir en los dos negocios cuando se separen o vender alguno?
R. Es algo difícil para un financiero contestar a esta pregunta. Todo depende del precio y del horizonte de tiempo. Mirando los dos negocios, lo más lindo, lo más rentable, lo que está ya más digitalizado es la educación, pero si alguien te ofrece un precio fantástico por este negocio, todo tiene su precio y lo hemos demostrado este año con Santillana España. Ahora que tenemos algo más de tiempo y pulmón financiero, nos podemos permitir aguantar un tiempo y desarrollar los medios. PRISA tiene dos negocios muy distintos y los dos con perspectivas fantásticas. Medios está muy atrás desde el punto de vista del desarrollo digital si lo comparas con Santillana Latinoamérica, pero eso no quiere decir que no se pueda mejorar en unos años.
“Una crisis te fuerza a acelerar los cambios en la compañía”
Oughourlian ha promovido el cese del presidente de PRISA, pero mantiene la confianza en el equipo directivo, encabezado por el consejero delegado, Manuel Mirat. El financiero defiende la separación de los negocios de medios de comunicación y educación.
P. Como primer accionista, ¿mantiene la confianza en el equipo directivo?
R. Sí, yo creo que eso es fundamental. Tengo una total confianza en este equipo directivo, ha luchado muy duro este año a pesar de haber tenido un año terrible y ha salvado la situación de casi quiebra técnica de principios de la crisis de la covid. La venta de Santillana España, y me duele vender un activo de tanta calidad, ha salvado el match ball, por así decir. Ahora tenemos que pensar en el futuro, ir más allá y desarrollar los modelos de negocio a fondo.
P. PRISA ha anunciado la separación de sus negocios de medios y educación. ¿Cuándo se llevará a cabo?
R. Creo que va a tardar tiempo porque es una separación complicada tanto por razones financieras como operativas, pero es fundamental no solo por un tema de creación de valor, de poner en valor unos activos que están infravalorados por el mercado, sino que también es una cuestión de foco. Son negocios totalmente distintos. Cuando entré en esta compañía vi una ausencia total de foco, pero luego me he dado cuenta de que era muy complicado seguir a la vez los problemas de la radio en Colombia, la televisión en Portugal… Estamos con Santillana en 21 países, los negocios de medios requieren mucha atención.
P. ¿No quedarán empresas más frágiles al separarse?
R. Es al revés. Si les das foco y potencia financiera, creas dos negocios más sólidos. Somos frágiles desde hace más de 10 años, desde la opa [para controlar Sogecable en diciembre de 2007] y la falta de gestión en la compañía y hay que acabar de una vez con el problema de deuda.
P. ¿Cómo ha alterado la pandemia los planes del grupo?
R. La pandemia ha sido terrible. Nos ha afectado muchísimo en la parte de medios. También en educación porque las escuelas llevan meses cerradas en la mayor parte de Latinoamérica. Además, las divisas se han depreciado muchísimo, cuando el 80% de nuestro ebitda viene de Latinoamérica. Ha sido la tormenta perfecta. Pero al tiempo nos ha forzado a centrarnos y de una crisis ha surgido una oportunidad. Hemos cambiado la gobernanza para mejor. Espero poder demostrarlo en unos meses con el nombramiento de presidente, pero ya la entrada de los dos nuevos consejeros demuestra que vamos a tener un consejo muy potente, con personalidades independientes. Tenemos una hoja de ruta mucho más clara con la separación de los negocios. Una crisis te fuerza a acelerar los cambios dentro de la compañía en cualquier sector.
